Russian roulette, Texas shoot-out i dwóch founderów z podziałem udziałów 50/50. Nie, to nie jest plan wieczoru w Las Vegas. To mechanizmy rozwiązywania impasu decyzyjnego w spółce, inaczej mówiąc „deadlocku”.
Sam podział 50/50 jest zresztą trochę demonizowany, jakby jego wpisanie do Founders Agreement od razu oznaczało proszenie się o katastrofę. Moim zdaniem nie musi tak być.
Jeżeli dwóch founderów wnosi do spółki porównywalne zaangażowanie, kompetencje i ryzyko, równe udziały mogą być całkowicie uczciwe. Mogą również dobrze oddawać partnerski charakter tej relacji.
Jest jednak jedno „ale”. Podział 50/50 nie może oznaczać: „od dziś obaj decydujemy o wszystkim, a jeśli się nie zgodzimy, to jakoś się dogadamy”.
Właśnie to „jakoś” może się później okazać najdroższym postanowieniem całego Founders Agreement.
Gdy obaj founderzy mają rację
Wyobraźmy sobie, że spółka może podpisać kontrakt enterprise o wartości 600 tys. zł rocznie. Founder odpowiedzialny za sprzedaż chce przyjąć ofertę. Taki klient zapewni spółce przychód, poprawi wiarygodność i może otworzyć drzwi do kolejnych kontraktów.
Founder produktowy widzi jednak w umowie kary związane z SLA, których obecna architektura może nie udźwignąć. Wie, że jedna poważna awaria albo niedotrzymanie deklarowanego poziomu dostępności może zamienić świetną sprzedaż w kosztowny problem.
Obaj mają sensowne argumenty. Obaj działają w interesie spółki. I obaj mają po 50% udziałów.
Klient czeka na odpowiedź, runway się kurczy, a rozmowa o SLA po tygodniu zaczyna przypominać rozliczanie całej historii wspólnego biznesu.
Właśnie w takich sytuacjach pojawia się deadlock, czyli impas decyzyjny. Spółka formalnie nadal funkcjonuje, ale nie może podjąć decyzji potrzebnej do dalszego działania.
Nie każdy spór jest deadlockiem
Founderzy nie muszą zgadzać się w każdej sprawie. Różnica zdań dotycząca kampanii marketingowej, kolejności wdrażania funkcji albo wyboru narzędzia nie oznacza jeszcze, że spółka została sparaliżowana.
Deadlock powinien dotyczyć decyzji rzeczywiście ważnej dla działalności albo przyszłości firmy, na przykład:
- przyjęcia inwestora albo warunków rundy finansowania;
- zawarcia dużego kontraktu lub zaciągnięcia istotnego zobowiązania;
- zmiany modelu biznesowego;
- wejścia na nowy rynek;
- zatrudnienia albo odwołania ważnej osoby;
- sprzedaży kluczowych praw, technologii albo istotnej części przedsiębiorstwa;
- wypłaty zysku lub przeznaczenia go na dalszy rozwój;
- sprzedaży spółki albo zakończenia działalności.
Jeżeli Founders Agreement wrzuci do tej kategorii każdą drobną decyzję, procedura deadlocku zacznie przeszkadzać w zwykłym prowadzeniu biznesu. Zbyt wąska definicja może natomiast sprawić, że mechanizm nie zadziała wtedy, gdy będzie naprawdę potrzebny.
Dlatego trzeba ustalić nie tylko sposób rozwiązania impasu, lecz również dokładnie określić, kiedy uznajemy, że taki impas powstał.
Kto ma ostatnie słowo?
Pierwszym zabezpieczeniem przed deadlockiem jest rozsądny podział odpowiedzialności pomiędzy founderów.
Jeżeli jeden odpowiada za produkt i technologię, a drugi za sprzedaż, nie każda decyzja w obu obszarach musi wymagać wspólnej zgody. Founder odpowiedzialny za dany obszar powinien mieć możliwość podejmowania bieżących decyzji w ustalonym budżecie i zgodnie z przyjętą strategią.
Wspólnej zgody można wymagać przy decyzjach zastrzeżonych, czyli reserved matters. Powinny to być sprawy, które rzeczywiście wpływają na strukturę, finanse albo przyszłość spółki.
W praktyce warto rozdzielić:
- decyzje operacyjne podejmowane przez danego foundera w ramach jego obszaru;
- decyzje wymagające konsultacji z drugim founderem;
- decyzje zastrzeżone, do których potrzebna jest zgoda obu stron.
W przykładzie z kontraktem enterprise sprawa nie jest oczywista. Sprzedaż należy do jednego foundera, ale SLA wpływa na produkt, architekturę i odpowiedzialność całej spółki. Można więc ustalić, że founder sprzedażowy negocjuje warunki handlowe, founder produktowy ocenia wykonalność zobowiązań technicznych, a przy kontraktach przekraczających określoną wartość albo zawierających ponadstandardowe kary potrzebna jest zgoda obu stron.
Taki podział nie usunie wszystkich konfliktów. Ograniczy jednak sytuacje, w których dwóch wspólników musi wspólnie zatwierdzać każdy wydatek, zmianę funkcji albo decyzję sprzedażową.
Jak może wyglądać procedura rozwiązania deadlocku?
Dobrze przygotowany mechanizm powinien działać etapami. Nie ma sensu przechodzić od pierwszej różnicy zdań bezpośrednio do przymusowej sprzedaży udziałów.
1. Formalne zgłoszenie impasu i rozmowa founderów
Pierwszym etapem powinno być jasne stwierdzenie, że wspólnicy nie podjęli określonej decyzji. Następnie warto wyznaczyć termin na przedstawienie argumentów, rozmowę i ponowne głosowanie.
Umowa powinna wskazywać, kto zgłasza deadlock, w jakiej formie i czego dokładnie dotyczy sporna decyzja. Dzięki temu jedna strona nie będzie twierdzić, że impas już powstał, podczas gdy druga nadal traktuje rozmowę jako zwykłe negocjacje.
Brzmi formalnie, ale ma praktyczny sens. Uporządkowana procedura zmusza obie strony do nazwania problemu. Czasem okazuje się wtedy, że founderzy zgadzają się co do celu, a różnią się tylko w kwestii terminu, kosztu albo sposobu jego realizacji.
2. Opinia niezależnego eksperta
Jeżeli spór dotyczy kwestii technicznej, finansowej albo rynkowej, pomocna może być opinia niezależnego eksperta.
W przykładzie z kontraktem enterprise ekspert może ocenić, czy spółka jest w stanie spełnić proponowane SLA, jakie zmiany technologiczne są potrzebne i ile będą kosztować. Pozwala to oddzielić realne ryzyko od ostrożności wynikającej z braku danych.
W umowie warto określić:
- sposób wyboru eksperta;
- podział kosztów jego pracy;
- termin na przedstawienie opinii;
- zakres informacji, które otrzyma ekspert;
- czy jego opinia jest wiążąca, czy ma jedynie pomóc founderom w podjęciu decyzji;
- co dzieje się, jeżeli wspólnicy nie uzgodnią osoby eksperta.
Nie każdą decyzję da się jednak oddać specjaliście. Ekspert może ocenić możliwość spełnienia SLA, ale nie powinien decydować za founderów, czy ryzyko biznesowe jest warte przyjęcia.
3. Mediacja
Jeżeli konflikt wykracza poza jedną decyzję i zaczyna dotyczyć całej relacji pomiędzy founderami, sensownym etapem może być mediacja.
Mediator nie rozstrzyga, kto ma rację. Pomaga wspólnikom sprawdzić, czy da się kontynuować współpracę, zmienić podział odpowiedzialności albo uzgodnić warunki rozstania.
Founders Agreement powinien wskazywać termin na rozpoczęcie mediacji i sposób wyboru mediatora. Bez tego founder zainteresowany przedłużaniem impasu może miesiącami deklarować gotowość do rozmów, nie podejmując żadnych konkretnych działań.
Gdy bezpieczniki nie zadziałają
Dopiero gdy rozmowa, opinia eksperta i mediacja nie rozwiążą konfliktu, powinny wejść mechanizmy o nazwach brzmiących trochę jak propozycje na piątkowy wieczór w Las Vegas.
Russian roulette
Przy Russian roulette jeden founder wskazuje cenę za udziały, a drugi wybiera: sprzedaje własne udziały za tę cenę albo kupuje udziały pierwszego na takich samych warunkach.
Mechanizm ma zniechęcać do podawania sztucznie niskiej albo wysokiej ceny. Founder składający ofertę nie wie przecież, czy ostatecznie zostanie kupującym, czy sprzedającym.
Texas shoot-out
Przy Texas shoot-out obaj founderzy składają oferty zakupu udziałów drugiej strony. Wyższa oferta wygrywa, a jej autor przejmuje udziały wspólnika za zaoferowaną cenę.
Brzmi efektownie i faktycznie może zakończyć konflikt. Problem pojawia się wtedy, gdy jeden founder ma znacznie większe możliwości finansowe albo łatwiejszy dostęp do kapitału.
Formalnie obaj otrzymują takie samo prawo. W praktyce founder, który nie może szybko pozyskać pieniędzy, może zostać zmuszony do sprzedaży nawet wtedy, gdy to on zbudował większą część produktu albo bardziej zależy mu na dalszym prowadzeniu spółki.
Taki pojedynek bywa więc uczciwy głównie na papierze. Nie wrzucałbym tych mechanizmów do umowy tylko dlatego, że brzmią profesjonalnie i są po angielsku.
Cena udziałów nie powinna być niespodzianką
Nawet dobrze zaplanowana procedura rozstania może zatrzymać się na pytaniu o cenę.
Umowa powinna wskazywać, czy udziały są rozliczane według:
- wartości godziwej ustalonej przez niezależnego eksperta;
- wcześniej uzgodnionej formuły;
- ceny wynikającej z ostatniej rundy inwestycyjnej;
- oferty złożonej przez jednego ze wspólników;
- innego wskaźnika dopasowanego do etapu i rodzaju działalności.
Każde rozwiązanie ma ograniczenia. Cena z ostatniej rundy może być nieaktualna, wycena eksperta wymaga czasu i kosztuje, a formuła oparta na przychodach może nie pasować do startupu, który dopiero rozwija produkt.
Trzeba również ustalić termin płatności, możliwość zapłaty w ratach, zabezpieczenie ceny oraz moment przejścia udziałów. Sam zapis, że jeden wspólnik „może odkupić udziały drugiego”, pozostawia większość problemu nierozwiązaną.
Deadlock nie działa w próżni
Procedura deadlocku powinna być spójna z pozostałymi zasadami współpracy founderów.
Jeżeli impas wynika z tego, że jeden founder przestał pracować, znaczenie mogą mieć vesting oraz klauzule Good Leaver i Bad Leaver. Jeżeli wspólnik chce sprzedać udziały osobie trzeciej, trzeba sprawdzić prawo pierwszeństwa, tag along i drag along. Jeżeli konflikt dotyczy naruszenia obowiązków, istotne będą zasady odpowiedzialności i możliwość odwołania z pełnionej funkcji.
Trzeba również odróżnić posiadanie udziałów od pełnienia funkcji w zarządzie. Udział 50% nie musi oznaczać identycznych kompetencji operacyjnych. Z kolei odwołanie wspólnika z zarządu nie powoduje automatycznie utraty przez niego udziałów.
Founders Agreement, umowa spółki i dokumenty korporacyjne powinny opisywać jeden spójny model współpracy.
Jak sprawdzić, czy procedura ma sens?
Przed podpisaniem umowy warto przetestować mechanizm na kilku konkretnych scenariuszach:
- wspólnicy nie zgadzają się na przyjęcie inwestora;
- jeden chce sprzedać spółkę, a drugi rozwijać ją dalej;
- spór dotyczy dodatkowego finansowania, którego spółka pilnie potrzebuje;
- jeden founder przestał wykonywać swoje obowiązki, ale nadal blokuje uchwały;
- żaden ze wspólników nie ma środków na wykup udziałów drugiego;
- obaj chcą przejąć spółkę i żaden nie chce odejść.
Jeżeli procedura daje rozsądny wynik tylko w jednym wariancie, prawdopodobnie wymaga dalszej pracy.
Podział 50/50 może zapewniać równowagę i dobrze oddawać partnerski charakter współpracy. Bez podziału kompetencji, procedury deadlocku i planu na prawdziwy konflikt łatwo zamienia się jednak w dwa prawa weta.
Najgorszy moment na ustalanie tych zasad przychodzi wtedy, gdy jeden founder już nie odbiera telefonu od drugiego. Znacznie lepiej omówić Las Vegas, zanim którykolwiek ze wspólników zacznie naprawdę stawiać wszystko na jedną kartę.
